Содержание

Введение 3

1. Типы отношений лидерства 4

2. Обзор теорий лидерства 5

2.1. Теория лидерских качеств 5

2.2. Концепция лидерского поведения 6

2.3. Концепции ситуационного лидерства 9

3. Формальный руководитель 13

4. Неформальный лидер 14

5. Лидер и менеджер 15

6. Власть и личное влияние 16

7. Стиль управления 19

8. Требования, предъявляемые к менеджеру 19

Заключение 20

Введение

Управленческий труд, или менеджмент, является специфическим ви­дом человеческой деятельности, разновидностью умственного труда. Хотя он непосредственно не участвует в производстве материальных благ, он оказы­вает огромное влияние на эффективность работы предприятия. Главная цель управления - создание необходимых условий для достижений целей организа­ций. Продуктом управленческого труда является управляющее воздействие на коллективы людей и их трудовую деятельность, т.е. управленческое ре­шение. При принятии решений руководитель, проводя анализ внутренней и внешней среды, решает многочисленные проблемы, создающие нестандарт­ные ситуации, поэтому результативность принятых решений зависит не только от знаний, квалификаций, опыта руководителя, но и от здравого смысла, интуиции, личностных качеств руководителя.

Особое влияние на результативность работы руководителя оказывает лидерство - способность влиять на отдельные личности и группы людей, на­правляя их усилия на достижение поставленной цели. Задача лидера, как и руководителя, заключается в принятии решений, эффективном использовании ресурсов группы для достижения поставленных целей. Кроме того, лидер должен заботиться о членах группы и удовлетворять их потребности. Лидер, в отличие от руководителя, не назначается, а завоевывает авторитет и власть сам; если группа признает его лидером, то она добровольно передает ему властные полномочия и предоставляет свои ресурсы для достижения постав­ленных целей.

Было выявлено, что довольно большое число руководителей является лидерами. Причем, если руководитель обладает качествами эффективного лидера, то, как правило, значительно повышается эффективность работы предприятия. Поэтому, в виду огромного влияния лидерства на эффектив­ность работы руководителя, в данной курсовой работе рассматриваются сле­дующие проблемы:

• понятие лидерства;

• типы отношений лидерства, стили лидерства;

• теории лидерства, основными из которых являются теория ли­дерских качеств, концепция лидерского поведения, концепция ситуационного лидерства, формальное и неформальное лидерство;

• стиль управления;

• власть и личное влияние;

• требования, предъявляемые к менеджеру.

1. Типы отношений лидерства

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

2. Обзор теорий лидерства

Становление частного бизнеса, поиск путей интенсивного развития компа­ний, исчерпание резервов административного управления, создание теорий управ­ления дали толчок развитию теорий лидерства. В теории получили признание три концепции лидерства:

1. Теория лидерских качеств (теория великих людей) утверждает, что лучшие лидеры обладают определенным набором личных качеств, которые позво­ляют им вести за собой людей. Однако универсального набора лидерских качеств выделить не удалось.

2. Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой его поведения и стилем руководства, возможностью психологического воздействия на людей с целью координации их действий в достижении целей. Поведение зависит от ориентации лидера на интерес к производству, работе, стиля руководства и взаимоотношений с подчиненны­ми.

3. Концепция ситуационного лидерства базируется на необходимости сочета­ния лидерских качеств и поведения в зависимости от конкретной ситуации. Лидер должен вести себя по-разному в зависимости от группы последовате­лей, ситуации и воздействия внешней среды.

2.1. Теория лидерских качеств

Теория лидерских качеств отражает наиболее ранний подход к изучению и объ­яснению лидерства. Ученые пытались объяснить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидера. Этот подход базировался на ве­ре в то, что лидерами рождаются. Ученые пришли к выводу, что лидеров характеризуют пять основных качеств:

• ум, или интеллектуальные способности;

• господство, или преобладание над другими:,

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако, многие люди, обладающие этими качествами, так и остались после­дователями. В ходе дальнейших исследований определилась следующая группа лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить суть, цели или направления действий по достижению результатов, чтобы это было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение соз­данного образа, идей или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность хорошо знать и вовремя призна­вать свои сильные и слабые стороны.

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидерских качеств:

1. Физиологические - внешность (рост, вес, фигура, лицо), голос, здоровье, представительность, работоспособность, энергичность.

2. Психологические - тип личности (экстраверт, интроверт), темперамент (флегматик, сангвиник, холерик), властность, амбициозность, независи­мость и т.д. Эти качества проявляются через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основу.

3. Интеллектуальные - ум, логика, память и др.; результаты исследования совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нели­деров. Эффективность выполнения у лидеров своих функций напрямую связана с достаточно высоким уровнем умственных способностей. Одна­ко, если уровень этих качеств у лидера значительно выше, чем у его по­следователей, то он может столкнуться с множеством проблем.

4. Личностно - деловые качества - порядочность, коммуникабельность, ор­ганизованность, ответственность и т.д. Эти качества в основном приобре­таются и развиваются при выполнении лидером своих функций. Их зна­чимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Но еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.

Теория лидерских качеств страдает рядом недостатков, так как перечень по­тенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным и их точное измерение затруднено, поэтому не удалось создать универсальный образ лидера, также не удалось установить тесную связь между рассмотренными качест­вами и лидерством. Хотя подход, изучающий лидерские качества, интересен, но до сих пор он не принес пользы практике, так как на основе вышеописанных качеств оказалось невозможным выявить лидеров в коллективе. Тем не менее, он послу­жил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.

2.2. Концепция лидерского поведения

Активная разработка в концепции лидерского поведения началась накануне Второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Общим с концеп­цией лидерских качеств было то, что ученые пытались найти универсальное лидер­ское поведение. Важнейшее отличие состояло в том, что предполагалась возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения. Извест­но пять концепций лидерского поведения:

1. Преобладающий стиль руководства поведения основан на сравнении эф­фективности достижения результатов группы при использовании различ­ных стилей руководства лидером:

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

1

2

3

Сосредоточение всей вла­сти и ответственности в руках лидера.

Делегирование полномо­чий с удержанием ключе­вых позиций у лидера.

Снятие лидером с себя от­ветственности и отрече­ние от власти в пользу группы.

Прероргатива в установ­лении цели и выборе средств

Принятие решений разде­лено по уровням на осно­ве участия.

Предоставление возмож­ности самоуправления 6 желаемом для группы режиме.

Коммуникационные пото­ки идут преимущественно сверху.

Коммуникация осуществ­ляется активно в двух на­правлениях.

Коммуникация в основ­ном на горизонтальной основе.

Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных; демократический стиль - для творческих работников НИИ и вузов; либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии решений.

Достоинствами данного подхода является полное совпадение стилей лидерства и руководства, простота и доступность в овладении подходам многими ме­неджерами на основе минимального обучения.

В качестве недостатков следует отметить отсутствие прямой связи меж­ду результатами труда и удовлетворенностью членов группы, сложность воздейст­вия лидерства на группу с разной мотивацией (на работу или человеческие отно­шения). Кроме того, на практике редко доминирует какой-то один стиль руково­дства и чаще сочетаются различные стили в зависимости от управленческой ситуа­ции и состава группы.

2. Сосредоточенность лидера на работе или человеке исходит из ориентации руко­водителя на работу (достижения конечного результата, рост производительно­сти труда, четкое выполнение задания, система вознаграждения за труд) или на человека (создание человеческих отношений, упор на взаимопомощь, участие работников в принятии решений, помощь в профессиональном росте).

Автором подхода считается Д. Мак Грегор, с его теорией "х" и "у". Со­гласно теории "х":

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе­гают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответствен­ности, предпочитают, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности и предпочитают работать в группе;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуж­дение и угрозу наказания.

Для группы, работники которой обладают вышеописанными качествами, наиболее эффективным руководителем является автократ, сосредоточенный на ра­боте, выдающий четкие задания группе, осуществляющий строгий контроль за действиями подчиненных, могущий оказать психологическое давление на членов группы.

В соответствии с теорией "у" для людей:

• труд - процесс естественный, люди не только принимают ответствен­ность, но и стремятся к ней;

• если люди приобщены к организационной цели, они будут использо­вать самообучение и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с дости­жением цели;

• способность к творческому решению проблем встречается часто, а ин­теллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Для данной группы последователей идеальным является демократичный ру­ководитель, хорошо применяющий теорию человеческих отношений, главное вни­мание которого сосредоточено на человеке. В этом случае коллектив характеризу­ется высокой степенью делегирования полномочий и хорошим социально-пси­хологическим климатом.

Концепция сосредоточенности лидеров на работе или человеке хороша своей простотой, логичностью и четкостью мотивации. Вместе с тем, она обращается к двум противоположным группам людей, которые в коллективе составляют мень­шинство, и поэтому имеет ограниченные возможности применения. Большинство людей в коллективе сочетают качества "х" и "у", что требует сочетание автори­тарного и демократического стилей руководства.

3. "Системы Ликерта". Подход основан на классификации стилей лидерства в за­висимости от доверия лидера к своим подчиненным и его уверенности в них, характера используемой мотивации людей (наказания и вознаграждения), сте­пени влияния лидера на подчиненных и характера взаимодействия с ними. Вы­делено четыре стиля лидерства:

• эксплуататорско - авторитарный стиль четко ориентирован на работни­ков, описываемых теорией "х", где лидеры преимущественно поль­зуются наказанием и принуждением к труду, отношения управления - "хозяин-раб".

• благосклонно - авторитарный стиль основан на отношениях типа "начальник-подчиненный", где допускается минимальное участие членов группы в обсуждении решений, мотивация к труду членов группы обеспечивается материальным вознаграждением, а в некото­рых случаях и наказанием;

• консультативно-демократический стиль предусматривает частичное доверие руководителям к подчиненным, доминируют отношения типа "выборный руководитель-подчиненный", когда важные решения при­нимаются лидером, а некоторые решения - непосредственно в группе;

• демократический стиль строится на отношениях типа "лидер - после­дователь", когда большую часть группы составляют работники, описываемые теорией "у", взаимоотношения руководителя и его подчи­ненных дружеские и доверительные, а большая часть решений прини­мается в группе коллегиально.

Четыре стиля лидерства по Ликерту более гибкие и адаптивные к конкрет­ным группам людей, чем два стиля Д. МакГрегора. Они позволяют использовать более разнообразные мотивы к труду, повышают вариабельность управления груп­пами, где есть люди, описываемые теориями "х" и "у". Однако, "системы Ликерта" применимы далеко не ко всем управленческим ситуациям, так как они не раскры­вают механизм использования вознаграждения и наказания за количество и качест­во труда.

4. Лидерское поведение на основе вознаграждения и наказания. Выделяют четыре типа поведения лидера в зависимости от применения мер вознаграждения и наказания. Выбор того или иного типа зависит от стиля руководства лидера и со­става группы подчиненных:

• наказание за невыполнение работы имеет место всегда при несвое­временном выполнении заданий, различных срывах и отклонениях от графиков;

• наказание за низкое качество работы применяется только в том слу­чае, если у лидера имеются претензии к качеству труда подчиненного, то есть в связи с возникшей ситуацией;

• вознаграждение без учета качества работы применяется лидером неза­висимо от того, насколько хорошо выполнена работа. В этой модели за несвоевременное и некачественное выполнение задания штрафные санкции не применяются;

• вознаграждение за высокое качество работы используется для того, чтобы выделить передовых подчиненных, работающих на эталонном уровне для членов группы. При этом подразумевается, что все члены группы выполняют задания в срок и по стандартам качества, а на от­дельные упущения не обращается внимание.

Первые два типа используют преимущественно методы морального и материального наказания за несвоевременное выполнение заданий и их низ­кое качество. Третий и четвертый типы ориентированы, в основном, на воз­награждение подчиненных за результаты и качество труда.

Поведение на основе вознаграждения и наказания подкупает просто­той мотивации труда подчиненных, а особенности стиля руководства нахо­дятся как бы на втором плане. Однако, применение этого стиля так же суще­ственно зависит от состава группы подчиненных и общей философии фир­мы.

5. лидерское поведение в зависимости от интереса к производству и людям. Наи­большую популярность среди концепций поведенческих стилей лидерства в последнее время имеет модель, получившая название управленческой сетки Блейка и Моутона. Она представляет собой матрицу, образованную пересечени­ем двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к работе и на вертикальной оси - интерес к людям. Ранжирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что, независимо от ситуации, стиль 9,9 является луч­шим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки оптимального лидерского поведения че­рез участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у менеджера стиля 9,1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивация, коммуникация и т.п. Преобладание стиля 1,9 может потребовать обучение в таких областях, как принятие решений, планирование организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1 показывает, что человек не способен быть руководителем, он случайно оказался на должности менеджера.

Стиль 1,9 - управление людьми (внимательное отношение к потребностям и нуждам людей для установления отношений удовлетворенности, ведущих к созда­нию удобной и дружественной атмосферы и применяемого темпа работы в органи­зации).

Стиль 5,5 - организационное управление (адекватное выполнение работы ос­новывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновремен­ным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне).

Стиль 1,1 - минимальное управление (приложение минимальных усилий во всех нап­равлениях в попытке сохранения занимаемой позиции).

Стиль 9,1 - управление работой (производительность операций исходит из ор­ганизации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания).

Стиль 9,9 - оптимальное сочетание внимания к работе и к человеку, обеспе­чивающее максимальный результат.

Концепция лидерского поведения привлекает внимание руководителей своей простотой, поскольку имеется прямая связь стиля руководства и целевой ориен­тации лидера (работа или человек) на группу последователей. В однородной по со­ставу группе, при стабильной внешней среде и определенных мотивах к труду ли­дер может достаточно долго сохранять свое влияние на группу и, следовательно, лидерское поведение. Однако, концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда группы. Это по­служило основой разработки другой концепции лидерства.

2.3. Концепции ситуационного лидерства

Главной идеей концепции ситуационного лидерства является то, что лидер­ское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный под­ход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера в определен­ной ситуации и последствия этого поведения. Наиболее известны следующие кон­цепции ситуационного лидерства:

• модель ситуационного лидерства Фидлера;

• модель лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

• модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда;

• модель "путь-цель" Хауза и Митчелла;

• ситуационная модель принятия решения Врума-Йеттона-Яго.

1. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Американский ученый Ф. Фидлер вполне заслуженно считается основателем ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабо­ты группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности для определенного ли­дерского стиля: отношение между руководителем и членами группы, структура задачи или степень координации работы, должностные полномочия (реальная власть, возможность вознаграждения и наказания).

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил исполь­зовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работ­ника (НПР). В соответствии с этой шкалой лидеры должны, отмечая балы по каж­дой из позиций шкалы, описать идеальную личность, с которой они могли бы рабо­тать наиболее успешно. После подсчета баллов по всем позициям шкалы опреде­ляется стиль лидера. Лидеры, набравшие больше баллов, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения (лидер с высоким НПР), а набравшие меньше баллов имеют стиль, ориентированный на рабо­ту (лидер с низким НПР). Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется в различных ситуациях, т.к. в стиле отражены основы мотивации индивида (на отношение или работу). Три ситуаци­онные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций.

Ситуации

1

2

3

4

5

6

7

8

Отношения с подчиненными:

хорошие

хорошие

хорошие

хорошие

плохие

плохие

плохие

плохие

Структура задачи

высокая

высокая

низкая

низкая

высокая

высокая

низкая

низкая

Должностные полномочия:

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

сильные

слабые

работу (низкий НПР)

отношения с подчиненными (высокий НПР)

работу (низкий НПР)

Эффективность достигается лидером, ориентированным на:

Наиболее благоприятная ситуация 1

Наиболее благоприятная ситуация 8

Лидеры, ориентированные на работу, будут наиболее эффективны в ситуациях наибольшего благоприятствования (ситуация 1-3) и при не имении бла­гоприятных условиях (ситуация 8). Объясняется это тем, что в условиях наибольше­го благоприятствования они будут больше уделять внимания установлению хоро­ших отношений с подчиненными, учитывая благоприятность ситуации, высокую предсказуемость в выполнении работы. Работников это устраивает и они работают лучше. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к решению задач путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер, ориентированный на отношения с подчиненными, добивается луч­ших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). В случаях, когда задание структурировано, но отношения с лидером плохие, лидер должен об­ратить внимание на отношение с подчиненными. В ситуации, когда лидер имеет хорошие отношения с подчиненными, но задачи слабо структурированы, ему необ­ходимо перевести внимание с отношений на работу.

Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии с ситуа­цией, сложившейся в организации. Кроме того, если по каким-либо причинам нельзя сменить руководителя, модель подсказывает пути изменения ситуации в лучшую сторону:

• изменить отношения с подчиненными;

• изменить координацию работы и технологию решения задач;

• изменить должностные полномочия в организации.

Все эти изменения следует проводить в том или ином направлении в зависи­мости от того, на работу или отношения должен ориентироваться лидер в конкрет­ной ситуации.

В модели Фидлера есть и спорные моменты: полнота измерения лидерского стиля с помощью НПР, постоянство лидерского стиля во времени, возможность эффективного управления в ситуации 8 (здесь нужно отстранять руководителя, как несоответствующего занимаемой должности).

2. Модель лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В данной модели представлены семь лидерских стилей: демократический, авторитарный и пять промежуточных. Лидер выбирает только один из семи воз­можных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерст­ва трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различия, между авторитарным и демократическим стилями основаны на предположении лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, и что люди в большинстве своем обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях пра­вильной мотивации.

Автократ считает, что власть дается его позицией в группе, и что люди по природе своей ленивы и на них трудно полагаться.

В первом случае имеется возможность участие в управлении, во втором- це­ли, средства и политику определяет только лидер. Между этими двумя крайностя­ми существует еще пять промежуточных лидерских стилей, в которых область сво­боды действий для последователей убывает, а область применения лидером власти возрастает от демократического стиля к авторитарному.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно- следственных связей в отношениях лидерства.

3. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Данная модель одним из ключевых факторов лидерства называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает в себя две составляющие:

Профессиональная зрелость - знание, умение, навыки, опыт, способ­ности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что по­следователи не нуждаются в директивах и указаниях.

Психологическая зрелость - желание выполнять работу, или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователи уже внутренне мотивированы на результат.

Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:

• Люди не способны, не желают работать. Они либо некомпе­тентны, либо не уверены в себе (низкая зрелость).

• Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений (умеренно низкая зрелость).

• Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (умеренно высокая зрелость).

• Люди способны и желают работать (зрелые последователи).

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректи­ровать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структу­рированию работы.

В данной модели выделяются четыре основных лидерских стиля:

Указывающий стиль является лучшим в случае низкой зрелости последователя. Лидер должен проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работником.

Убеждающий стиль является лучшим в условиях умеренно низ­кой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает рабо­тать.

Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающий ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со сторо­ны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы.

Делегирующий стиль является лучшим для руководства зрелы­ми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

Менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относи­тельной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Но, вместе с тем, данная модель не объясняет, что делать, если зрелость последователей в группе очень разная. Неясно также, достаточно ли учитывать только один фактор зрелости последователей, чтобы оп­ределить характер ситуации, или же лидеры могут менять стиль в зависимости от ситуации.

4. Модель лидерства "путь-цель" Хауза и Митчелла.

Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы. В ее основе лежит предположение о том, что работники удовлетворены и производи­тельны только тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями, результата­ми работы и вознаграждением.Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель утверждает, что эффективным явля­ется тот лидер, который помогает своим подчиненным идти путем, ведущим к же­лаемой цели. При этом предлагаются различные варианты лидерского стиля в за­висимости от ситуации:

директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, что и когда от них ожида­ется;

поддерживающее лидерство - большое внимание к нуждам работни­ков и их благополучие создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными, как с равными;

лидерство, ориентированное на достижения - это установление напря­женных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных дос­тичь высокого уровня выполнения работы;

участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к пред­ложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к уча­стию в управлении.

В данной модели используются два ситуационных фактора:

• характеристики последователей (вера в предопределенность результа­тов в зависимости от действий индивида, склонность к подчинению, способности);

• организационный фактор (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Поведение последователей определяется удовлетворенностью работой (хо­рошо работаем - хорошо получаем) и мотивацией (если приложу усилие - будут результаты, в соответствии с результатами получу вознаграждение).

При практическом применении данной модели менеджеру следует помнить, что не результат работы подчиненного должен влиять на выбор руководителем то­го или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повы­шению уровня выполнения работы. Данная модель позволяет лидерам применять один или все из указанных стилей. Причем эффективные комбинации лидерских стилей зависят от ситуации.

5. Ситуационная модель принятие решений Врума-Йеттона-Яго.

Модель лидерства на основе принятия решений была предложена Врумом и Йеттоном и затем дополнена Яго. Основным отличием модели является ее ориен­тированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчи­ненных к участию в принятии решений. Лидерам предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой она возникла. Причем ряд социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблемы.

Главная идея модели заключается в том, что степень привлечения подчинен­ных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой си­туации. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Модель предполагает использование дерево решений для определе­ния лидерского стиля, наиболее подходящего для сложившейся ситуации. При ис­пользовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева. При этом он сталкивается с семью проблемными ситуациями (вопросами), на которые он дол­жен ответить "да" или "нет". Эти ответы выводят менеджера на конкретную проблем­ную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

В рассматриваемой модели не существуют единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. Эффективность решения зави­сит от качества решения, уровня принимаемых подчиненным обязательств по вы­полнению решения и срочности решения.

Концепции ситуационного лидерства предполагают, что лидер должен вы­бирать стиль, исходя из сложившейся ситуации. В некоторых ситуациях руководи­тели могут добиться эффективности работы, структурируя задачи, планируя и ор­ганизуя задачи и роли, проявляя заботу о подчиненных и оказывая им поддержку. В других ситуациях будет более правильным оказывать внимание, разрешая под­чиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структуриро­вать условия осуществления работы. Время от времени руководитель при необхо­димости может менять свой стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами.

3. Формальный руководитель

Руководитель-работник, возглавляющий определенный коллектив, наделен­ный необходимыми полномочиями в принятии решений по конкретным видам дея­тельности организации и несущий всю полноту ответственности за результат ра­боты возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятию "руководитель" стало употребляться понятие "менеджер".

Менеджер- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкрет­ным видам деятельности фирмы. Термин "менеджер" употребляется применитель­но к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным, к администратору любого уровня, организующему работу на основе современных методов. По мнению отечествен­ных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера, администратора, начальника нет.

Руководитель, выполняя свои функции (планирование, организация, ко­ординирование, мотивирование, контроль) организует сбор информации, осущест­вляет разработку вариантов решений, выбирает лучший вариант, принимает окон­чательное решение и направляет усилия подчиненных на его реализацию.

Современный менеджер, кроме выполнения своих функций, выступает в следующих ролях: менеджер-управляющий, менеджер-дипломат, менеджер-лидер, менеджер-воспитатель, менеджер-инноватор, менеджер-человеческое существо.

Реализация системы функций и ролей менеджера определяет эффективность работы организации в целом. Формальное лидерство достаточно хорошо изучено в теории управления. Формальные группы организуются по воле руководства и поэтому в определенной степени являются консервативными, так как часто зависят от личности руководителя и людей, которым предписано работать в данной группе. Но как только формальные группы созданы, они сразу становятся социальной сре­дой, в которой люди начинают взаимодействовать между собой по иным законам, создавая неформальные группы.

4. Неформальный лидер

Неформальные организации - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярные отношения по интересам для достижения опреде­ленных целей. Данные группы существуют во всех организациях. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальных группах скла­дывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют своего лидера. При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитет и власть, которая доминирует над подчиненными. Право на власть при­обретается лидером в ходе формирования группы последователей заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставлен­ных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями неформальной организации. Группа последо­вателей признает личностные и физиологические качества лидера, передает ему властные полномочия, наделяет его ответственностью, а также оказывает ему не­обходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Зачастую руководители считают, что неформальная организация возникает там, где непопулярны официальные руководители, где не сложился здоровый пси­хологический климат в коллективе, где допущена явное просчеты в организации труда, в материальном стимулировании людей, т.е. это результат не эффективного управления. На самом же деле неформальные группы существуют практически в каждой организации. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами яв­ляются членами одной или нескольких неформальных организаций.

Современные теоретики считают, что неформальные организации могут по­мочь формальной в достижении ее целей. Этого можно добиться следующим обра­зом:

• признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной орга­низации, т.е. руководителю следует признать неформальную органи­зацию, работать с ней и не угрожать ее существованию;

• выслушивать мнение членов и лидеров неформальной группы. Руко­водитель должен знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации.

• перед принятием каких-либо действий просчитать их возможные от­рицательные воздействия на неформальную организацию;

• разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам с ее стороны;

• быстро выдавать точную информацию, тем самым» препятствуя рас­пространению слухов.

5. Лидер и менеджер

Лидерство - это способность влиять на группу людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффек­тивной координации их действий в производстве.

Таким образом, управление носит всеобщий характер, оно существует всегда и везде, а лидерство - это вершина управления, когда необходимо обеспечить наи­более эффективное достижение цели.

Лидерство не заменяет управление и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Лидерство построено на проникно­вении целей в сознание людей, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую.

Управление менее зависимо от состава группы, т.к. базируется на более об­щих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между лидером и последователем.

В перспективе лидерства, по мере его осмысления, может стать базовой тео­рией построения гибких систем работы с персоналом, особенно в матричных структурах управления. Таки образом, лидерство-это часть управления, основанное на исключительных способностях лидера влиять на группу людей в целях эффек­тивного достижения поставленных целей. Эффективное лидерство является наибо­лее желательным типом отношений управления, самыми высокими возможностями участия работников в управлении и в достижении конечных целей.

Вместе с тем, эффективный лидер необязательно является эффективным ме­неджером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных из­мерениях.

Менеджер - это человек, направляющий работу других и несущий персо­нальную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свои отношения с подчиненными он строит соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в административ­ной системе или в формальном процессе принятия и реализации решений, в соот­ветствии с фактической информацией, нормативными документами, традициями организации и в рамках поставленных целей. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации.

Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, пе­редавая им свое видение будущего, помогая им адаптироваться к новому и пройти этап изменений. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства - любовь и ненависть. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации,

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на кем-то установленные цели и практиче­ски не используют их для проведения изменений.

Лидеры сами устанавливают цели и используют их для изменения отноше­ния людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать план работы в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность.

Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения бу­дущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и кон­троль последователей.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Используя свой профессионализм, знание и умение, менеджеры концентри­руют усилия в области принятия решения. Они пытаются сузить альтернативу ре­шения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых неодно­значных решений проблемы. Лидер берет на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть менеджеров во многом обладают лидерскими качествами. Обратный вариант встречается гораздо реже. Отличия менеджера от лидера:

Менеджер

Лидер

Администратор

Новатор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План - основа действий

Видение - основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решение

Превращает решение в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

6. Власть и личное влияние

Для того, чтобы организация эффективно работала, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, для чего руководитель должен обладать властью и влиянием.

Влияние - это любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. Средства, с помощью кото­рых одно лицо может влиять на другое, самые разнообразные - от упрашивания до приставленного к горлу ножа. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию дан­ной идеи, а к действию, необходимому для достижения целей организации.

Власть - это право оказывать воздействие на других, которым наделен чело­век в силу своего служебного положения в организации. Это обоснование полно­мочий, которыми должны быть наделены руководители. Иногда власть характери­зуют, как возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и спо